¿Crees que va a continuar la tendencia alcista que han registrado recientemente las áreas más cíclicas del mercado?
Anteriormente trabajé como analista del sector químico, lo que me ha hecho pensar mucho en las implicaciones cíclicas, y es evidente que algunas de ellas son muy importantes. Por ejemplo, contamos con una política monetaria y fiscal que ofrece un enorme respaldo a los mercados de renta variable. Pero precisamente dada mi trayectoria como analista cíclico, también prefiero mantener una cierta prudencia al respecto. El entusiasmo que muestra actualmente el mercado por la recuperación y la vuelta a la normalidad me resulta bastante sorprendente.
Hay algunos sectores, como el de la energía o el de los inmuebles comerciales, para los que la pandemia puede suponer la extinción de sus fundamentales futuros. Es decir, no creo que estos sectores estén desapareciendo, pero la base que nos permitía hacer predicciones sobre sus fundamentales ha cambiado para siempre.
Algunos científicos sostienen la teoría de que la extinción de los dinosaurios fue el resultado del impacto con la tierra de un meteorito gigante hace 65 millones de años. Independientemente de cuál fuera el factor que lo provocó, lo cierto es que los dinosaurios no consiguieron sobrevivir a los drásticos cambios que se produjeron en las temperaturas, pero los mamíferos de sangre caliente sí que lo lograron. Algunos sectores se adaptarán y lograrán crecer tras el COVID; pero a otros les podría pasar lo que a los dinosaurios e ir desapareciendo.
¿Crees que la pandemia de COVID es un punto de inflexión que provocará grandes cambios en nuestra forma de vivir y trabajar?
He pasado mucho tiempo con los analistas de Capital Group tratando de descubrir cómo la pandemia podría cambiar para siempre nuestros comportamientos y cómo podría afectar a los fundamentales a largo plazo de varios sectores.
Nos hemos dado cuenta de que ciertas compañías están aprovechando la pandemia como una oportunidad para adaptarse (como si fueran mamíferos, y no dinosaurios), utilizando datos, tecnología y análisis que podrían situarlas en una posición competitiva mucho más fuerte y ayudarnos a abordar algunos de los mayores problemas a los que nos enfrentamos en Estados Unidos en la actualidad.
Por ejemplo, el sector sanitario se encuentra en un gran punto de inflexión y está cambiando para mejor. Los reguladores están relajando algunas de las normas más anticuadas, como las relativas a las citas médicas presenciales, y ahora los médicos están dando citas virtuales. También estamos asistiendo a una gran innovación en el ámbito de los dispositivos de control, como las pruebas de glucosa continuas, las bombas de insulina, las grabadoras implantables de bucle de electrocardiograma y los dispositivos conectados para la apnea del sueño, que permiten al personal médico monitorizar a los pacientes de manera remota.
¿Qué nos puedes contar sobre las innovaciones más importantes que vamos a ver en los próximos diez años?
Creo que los semiconductores son la innovación más importante de nuestra generación. Esta innovación tiene su origen en la Segunda Guerra Mundial, así que no es algo nuevo. Pero, al igual que la desmotadora de algodón, el ferrocarril, la electricidad, el petróleo y los productos petroquímicos, y la fabricación en serie, tiene el poder de impulsar el desarrollo industrial durante décadas. Los semiconductores se han convertido en un elemento fundamental de las telecomunicaciones, internet, el análisis de datos, la inteligencia artificial, los automóviles y los productos físicos de todo tipo.
Desde alrededor de 1965, la capacidad de procesamiento de los semiconductores se ha duplicado cada 18-24 meses, en lo que conocemos como la ley de Moore. Ahora las cifras son cósmicas. Y por eso influyen en casi todo lo que hacemos. Al igual que la Segunda Guerra Mundial supuso un gran salto para la fabricación en serie, creo que la pandemia de COVID va a suponer un gran salto para la capacidad de los semiconductores.
La reciente escasez de chips es un ejemplo de ello. Las compañías necesitan más y más chips. El sector automovilístico tiene problemas con sus costes de producción, y los países están comenzando a decir: «Se trata de un recurso estratégico, así que, o desarrollamos nuestra propia industria nacional, o encontramos la forma de acceder a la producción».
Pensemos, por ejemplo, en la compañía minorista Williams-Sonoma, que ha afirmado recientemente que sus ventas electrónicas han superado a las físicas, y lo está aprovechando para renegociar sus contratos de alquiler, cambiando la estructura económica de sus tiendas físicas ante el aumento de sus ventas por internet. Han pasado del mundo físico al virtual en un año, y no van a dar marcha atrás.
Ciertas compañías como Mondelez, que se gastaban miles de millones de dólares y la mayor parte de su presupuesto publicitario en televisión, obtienen ahora un rendimiento un 25% superior a través de internet y, de hecho, un 40% superior si consideran a Google y a Facebook como sus principales fuentes publicitarias.
También, en los servicios de contenido en streaming, Netflix se ha convertido en el mayor creador de contenido del mundo, con un gasto superior a los 20.000 millones de dólares.
Los semiconductores han impulsado este ciclo de innovación y eficiencia. La recopilación de datos, el análisis de dichos datos para desarrollar un producto mejor que atraiga a más consumidores quienes, a su vez, generan más datos... Todo ello se convierte en un círculo virtuoso de mejora y aumento de clientes. Reduce el coste que supone mantener el vínculo con los clientes y aumenta la eficacia de nuestra actividad. Y creo que aún nos encontramos en las primeras etapas de este ciclo.
¿Qué piensas sobre el potencial de crecimiento del contenido de streaming y los videojuegos?
Recuerdo la cantidad de horas que pasé jugando a mi Atari 2600 cuando tenía 10 u 11 años. Hoy en día, los jugadores disfrutan de un uso ilimitado en un formato interactivo. Si tenemos en cuenta la relevancia y adopción potencial de esta forma de ocio por parte de la próxima generación de consumidores, el rendimiento potencial resulta atractivo.
El gasto mundial en juegos aumentó un 20% el año pasado, hasta alcanzar los 180.000 millones de dólares. Y no hay que olvidar que la industria cinematográfica global había alcanzado su nivel máximo en 2019, con 100.000 millones de dólares. Así que estamos ante una de esas historias que pasan desapercibidas, que parece que han surgido de la noche a la mañana, pero en realidad no es así. Y lo más fascinante de todo es que los juegos no son solo competitivos. Son espectáculos deportivos, que pueden competir con los espectáculos de Broadway o los partidos de la NBA. Muchos de estos jugadores digitales firman contratos anuales multimillonarios, así como acuerdos de patrocinio.
Pensemos, por ejemplo, en la plataforma Twitch, de Amazon, que cuenta con 1.900 millones de horas al mes de retransmisión, frente a los 1.650 millones de horas de la NFL, la liga nacional de fútbol americano. Es un dato notable. Y estos juegos son, además, cada vez más interactivos. Hay una compañía llamada Roblox que representa a toda una generación de chicos, la mayoría menores de 15 años, que no solo se dedican a jugar con sus amigos en este universo colectivo, sino que además desarrollan juegos entre ellos.
Las posibilidades son muchas para las compañías que sean capaces de aprovechar estas oportunidades. Así que seguiré atento a la evolución del sector de juego, ya que parece extenderse hacia otras formas de ocio.
¿Cuándo crees que volveremos a la «nueva normalidad»?
Estamos tratando de entender, no tanto «cuándo», sino «cómo» va a ser la nueva normalidad. La mayoría de nuestros competidores busca el «cuándo». ¿Cuándo se acabará el COVID? ¿Cuándo subirán los tipos? Neil deGrasse Tyson es famoso por hablar sobre las diferencias entre el cambio climático y la predicción del tiempo, y para ello utiliza un ejemplo en el que pasea a su perro por la playa con una correa. Él camina en línea recta y su perro se mueve de un lado a otro. Y te dice: «Yo soy el cambio climático, y el perro es la predicción del tiempo».
En Capital Group miramos hacia adelante, y nos fijamos en los elementos de cambio que se están produciendo en una compañía, en un sector, pero también miramos hacia atrás para aprender las lecciones que nos enseña la historia.
Quizás os sorprendería saber lo mucho que seguimos hablando de los principios sobre los que basamos la fundación de la compañía en 1931, y cómo seguimos manteniendo nuestro compromiso con el análisis, el enfoque a largo plazo y la inversión basada en objetivos. Nos tomamos increíblemente en serio nuestra responsabilidad de administrar el capital de nuestros inversores. Llevamos aquí 90 años, y durante este tiempo hemos asistido a 13 desplomes bursátiles, 15 recesiones, 16 presidentes, una guerra mundial y, ahora, una pandemia.
Pero nuestros principios no han cambiado, lo que explica en gran medida el éxito de nuestro modelo. Volviendo a la metáfora anterior, me gusta pensar que somos más mamíferos que dinosaurios, y que nos adaptamos a un mundo cambiante manteniéndonos fieles a nuestro ADN.
