Oryzon Genomics es una empresa biofarmacéutica española fundada en el año 2000, líder europeo en el desarrollo de terapias basadas en la epigenética, con un fuerte enfoque en medicina personalizada para enfermedades del Sistema Nervioso Central (SNC) y oncología. Además, Oryzon cotiza en la bolsa española desde diciembre de 2015, momento en el que empezó a atraer a inversores especializados internacionales.

Carlos Manuel Buesa Arjol es el CEO y fundador de Oryzon Genomics, una de las empresas biotecnológicas más destacadas de España, con más de 24 años de trayectoria en el desarrollo de terapias innovadoras para enfermedades oncológicas y neurológicas. Con una sólida formación científica y una visión estratégica enfocada en la innovación disruptiva, Buesa ha liderado la compañía a través de complejos desafíos regulatorios y financieros, logrando posicionarla en la fase avanzada de desarrollo clínico de varias moléculas experimentales. Su liderazgo se caracteriza por la búsqueda constante de excelencia científica y la capacidad de adaptarse a un entorno altamente competitivo y cambiante.

Asimismo, Carlos Buesa es Doctor en biología por la Universidad de Barcelona, fue investigador posdoctoral becado por la Unión Europea e Investigador Senior en el Instituto Flamenco de Biotecnología (VIB). Ha cursado diversos programas avanzados de finanzas, desarrollo de negocio, comercio internacional y negociación. Asimismo, en 2005 cursó Estudios de Alta Dirección (PADE) en IESE. Ha obtenido el Diploma IC-A del Buen Gobierno Corporativo del Instituto de Consejeros Administradores de España.

Tras estos 24 años de historia de Oryzon… ¿Cuál es la visión a largo plazo de la compañía, para los próximos 3-5 años y cómo piensa lograr esos objetivos?

Oryzon ha ido avanzando de manera continua en el desarrollo de nuestros fármacos experimentales. Es público que estamos ya en fases 2 y posiblemente podamos empezar una fase 3 pronto. Por tanto, la visión a largo plazo sería con moléculas o bien a punto de terminar la fase 3, o sometidas para aprobación, por lo tanto, es llegar al final del camino con una primera oleada de moléculas.

¿Cómo se adapta a los cambios del mercado y las condiciones competitivas?

Esto en nuestra industria es tremendo, lo es en todos los campos, pero en nuestro caso tenemos que adaptarnos a un entorno financiero que es siempre cambiante. Lo es para todos los sectores económicos, pero este es un sector intensivo en capital y, por tanto, tenemos que estar siempre muy atentos a la financiabilidad de la compañía.

Desde el punto de vista de los fundamentales, no olvidemos que nuestro propósito es desarrollar fármacos para atender necesidades de los enfermos, de los pacientes, y aquí, evidentemente, la inteligencia competitiva es fundamental porque no se trata solamente de que haya otras compañías que tengan una molécula parecida a la tuya, sino que hay muchas compañías intentando abordar esas mismas enfermedades con otras aproximaciones. Por lo tanto, es una visión de 360, que requiere una inteligencia competitiva continua, e invertimos mucho esfuerzo cada día en hacer data mining de diferentes fuentes para estar al día de este entorno cambiante.

Precisamente, en este entorno tan cambiante… ¿cuáles son los mayores desafíos que enfrenta la compañía?

Por un lado, el entorno regulatorio, que cada vez es más exigente. Los ensayos clínicos cada vez nos exigen más a la industria farmacéutica en términos de seguridad, en términos de generar evidencia, lo que hace que sean más costosos, más largos y más difíciles. Esto en un entorno financiero donde acabamos de vivir lo que llamamos “el invierno nuclear de la biotech”, que ha durado dos años y medio, casi tres, y que parece que por fin estamos llegando al final del mismo.

¿Cómo se gestionan estos riesgos que comentas y cómo se equilibra con las oportunidades del mercado?

La gestión de riesgos y oportunidades es fundamental. Se basa en una cuidadosa evaluación de la inteligencia competitiva y en una muy cuidadosa prospectiva de la financiabilidad y de las condiciones financieras del mercado. Esto lo hacemos el equipo directivo, cada uno en sus áreas de expertise tiene esa visión más focal, y la compartimos en las reuniones ejecutivas de la compañía.

Esta gestión de estos desafíos se hace a base de generar la mejor ciencia, de tener la mejor información y de ser muy cuidadoso en la toma de decisiones.

¿Cómo aprendió de esos riesgos o fracasos?

Siempre se aprende y además hay que ser tremendamente humilde, lo cual no quiere decir que te tengas que machacar porque salvo que hayas tomado una decisión manifiestamente errónea. En cada momento tú tomas las decisiones con un sesgo de información limitado y en ese momento, y eso es gestionar una empresa, es gestionar la incertidumbre y gestionar información siempre parcial.

Por tanto, en ese momento, con esa información limitada y con esa incertidumbre, en cada caso, tomas las decisiones que crees que son las más adecuadas. Luego, con el tiempo y con la perspectiva, piensas “¿y si hubieras sabido qué…?” pero ese es el punto, “si hubieras sabido qué…” y no lo sabías.

Es importante porque estos fracasos o estas decisiones que se traducen en situaciones que no han sido favorables, de alguna manera te enseñan que siempre hay una realidad poliédrica u holística y que, aunque consideres todos los factores, ahí están los otros que pueden hacer que las cosas vayan “hacia el sur”, como dicen en Estados Unidos.

¿Qué papel juega la innovación en su estrategia empresarial?

En este sector, si no estuviéramos hablando de una propuesta innovadora, no existiríamos, está en nuestro ADN.

Hay otros aspectos de la innovación farmacéutica que son mucho más incrementales, donde hay nuevas formulaciones que son un poquito mejores, que tienen menos efectos secundarios… Todo este tipo de innovación incremental lo hace otra tipología de empresa farmacéutica, que también es muy importante, pero es muy diferente a la que hacemos nosotros.

En Oryzon estamos explorando medicamentos totalmente experimentales con aproximaciones totalmente nuevas para pacientes que están necesitando muchísimo de esa innovación disruptiva, completamente rompedora.

En una empresa como Oryzon, donde la investigación y la innovación son punta de lanza… ¿Cómo fomenta internamente una cultura de innovación?

Oryzon es una empresa extraordinariamente científica y técnica. Nosotros llevamos 24 años llevando a cabo reuniones científicas donde mi equipo sabe que yo expreso mis opiniones y que siempre doy la bienvenida que la gente me lleve espectacularmente la contraria. Por tanto, esta capacidad de generar un entorno de discusión, de contestación, de contrastación, de challenging creo que es importante, porque aunque los miembros del equipo no tienen la información global que tiene el director general, el CEO, cada uno dentro de su marco de competencias de la compañía tiene su visión mucho más enfocada, y a veces estas visiones te hacen reflexionar. Por tanto, creo que esta cultura de la innovación donde la gente se siente libre para hablar y discutir, se siente respetada y ve que en ocasiones se le hace caso y en otras no, y todo ello se toma con esta naturalidad, es importante.

Las culturas muy jerárquicas y muy verticales basadas en el miedo, porque “joder, el jefe, a ver si me toma en serio” yo creo que tienen muy corto recorrido en general y particularmente en las empresas innovadoras, donde tienes que rodearte de gente que sea preferiblemente mejor que tú y escucharlos.

¿Puede describir un proyecto innovador reciente y su impacto en la empresa?

Esta compañía tiene la satisfacción de haber podido demostrar que su ciencia es ciencia de primer nivel mundial. Hemos publicado los datos de nuestro último ensayo clínico en una de las mejores revistas mundiales de oncología, tenemos una larga tradición de publicar en las mejores revistas y de haber sido elegidos en congresos internacionales para presentar los avances en comunicaciones orales, etcétera. Todo esto se ha traducido a lo largo de los años en la capacidad que ha tenido la compañía de obtener financiación por parte de las administraciones públicas, y concretamente de la Unión Europea en repetidas ocasiones. Ahora mismo no recuerdo si hemos tenido ocho, diez o doce proyectos europeos, que son de una altísima exigencia en su evaluación, donde el nivel de éxito no es superior al 20% o el 30% nunca, y hemos tenido financiaciones de medio millón, de un millón o de millón y medio.

Lo que nos ha ocurrido recientemente y es de justicia remarcarlo, es que hemos participado y hemos sido elegidos finalmente por la Unión Europea en un macro proyecto europeo que va a movilizar más de mil millones de euros en ayudas del Estado, donde hay varias empresas españolas que participan y nosotros somos una de ellas. Ahí tenemos, por primera vez en los 24 años de historia de la compañía, un presupuesto muy relevante: estamos hablando de un presupuesto que podría estar entre los 20 o 25 millones de euros en total y con una intensidad de subvención elevada que, por lo tanto, tiene una capacidad realmente transformadora para nuestra compañía. Esto lo hemos hecho con una propuesta de medicina personalizada con nuestros fármacos experimentales, y por lo tanto, yo creo que esto tiene un impacto importantísimo porque ya estamos hablando de cantidades que realmente le dan un empuje fundamental a la compañía.

¿Cómo está adoptando Oryzon las nuevas tecnologías para mejorar sus operaciones?

Nosotros tenemos que estar muy atentos a las nuevas tecnologías en todos los ámbitos. Ahora está muy de moda la inteligencia artificial, y sí estamos haciendo uso de la misma especialmente a través de colaboraciones  por ejemplo, para hacer refinado de moléculas y para diferentes actividades tecnológicas de la compañía. Estamos muy atentos y con un índice de adhesión realmente temprano en la mayoría de ellas.

¿Cómo equilibra la exigencia de su rol de CEO con su vida personal y bienestar?

Es muy complicado, yo creo que estas recetas de well-being y de bienestar que ves por internet son poco realistas. Al final, estos son cometidos muy vampíricos y te tiene que gustar, tienes que pensar que esto da propósito a tu vida y forma parte de ella, no es el trabajo.

Es un privilegio porque estás enamorado de lo que haces, pero viene con unas demandas tales como, por ejemplo, los fines de semana casi siempre son momentos de trabajo también, donde las vacaciones siempre tienen sus momentos de ordenador y conferencias y donde no hay realmente una desconexión total prácticamente nunca. Esto es lo que es, quizás haya otros directivos que consigan compartimentar su vida mejor, pero en mi caso yo soy un absoluto fracaso en eso.

¿Cómo asegura que su equipo ejecutivo esté alineado con la visión y objetivos de la empresa?

Nosotros hemos tenido la fortuna de que la inmensa mayoría del equipo ejecutivo que ha tenido posiciones de relevancia o de responsabilidad en la compañía han estado totalmente comprometidos con el proyecto.

La manera de asegurarlo no es la crematística, aunque evidentemente tú cuando quieres incorporar un buen profesional sabes que le tienes que ofrecer una remuneración de mercado, y esa remuneración de mercado para cada posición y en cada momento es la que es y son frecuentemente elevadas, por lo que la compañía intenta hacer un esfuerzo para traer talento.

La manera de alinear a la gente es hacer que se sienta participe del proyecto, que se sienta escuchada, respetada, valorada, admirada… Entonces esa sensación de permitir, de pertenecer a un equipo donde tú pintas algo y donde tu voz se escucha es básicamente la clave para que el equipo esté siempre totalmente alineado y comprometido con el éxito del propósito de la compañía.

¿Qué cualidades busca en los miembros de su equipo de liderazgo?

Tienen que tener en sus áreas de competencia una excelencia profesional enorme, pero luego sí que es verdad que dentro de las soft skills, por decirlo de alguna manera, es muy importante que sean capaces de tener flexibilidad mental. Por ejemplo, cuando incorporas a alguien que viene de una gran corporación con unos recursos que una biotech ni tiene ni tendrá, pues debe tener esa capacidad de adaptarse y si hace falta arremangarse y hacer las cosas que antes le hacía un secretario o un ayudante.

Lo primero es tener una excelencia en los hard skills y, en segundo lugar, ser muy flexible y muy team approach en los soft skills.

¿Cuáles son las métricas financieras clave que utiliza para medir el éxito de la empresa?

El sector biotech es una compañía pre-revenue, es una misión diferente de lo que es una compañía en sectores ya consolidados donde te puedes fijar más en el EBITDA, en el margen o en los múltiplos que tiene la compañía. Aquí las consideraciones financieras son muy importantes, pero son básicamente dos: una es la tesorería, es decir, la capacidad que tiene la compañía de seguir funcionando. Y la segunda es la activación del I+D, porque es el reflejo de que las cantidades invertidas en el pasado reciente han seguido consolidando un valor que representamos en el activo de la compañía.

Hoy en día el ESG es parte fundamental de una empresa, ¿cómo integra la responsabilidad social en su estrategia empresarial?

La responsabilidad social tiene varios componentes. Uno es el hardcore, es decir, que las actividades propias de la compañía en su día a día sean de lo más sostenibles, y aquí nosotros somos una empresa tremendamente regulada. Por lo tanto, seguimos a rajatabla todas las normativas, como no puede ser de otra manera. Pero, independientemente de eso, hay otra parte que es soft, que consiste en, de manera colectiva, tener esta especie de continuo refresco en el equipo. Tenemos un propósito que es mejorar la vida de la gente con nuevos fármacos, pero además no nos olvidamos de que somos unos privilegiados, que vivimos en uno de los países más ricos del mundo y que tenemos unos trabajos que nos llenan mucho como personas. Pero que hay que tener un poco esa visión más global.

Sistemáticamente, la compañía hace eventos con toda la plantilla y todos los colaboradores y hemos hecho campañas de reforestación en el río Llobregat, campañas de sensibilización energética visitando centrales de energía eólica, participamos en Navidad con campañas de distribución de alimentos... Hacemos una serie de pequeñas cositas que, de una en una no son muy significativas, pero que tienen la virtud de hacer ese ‘pin’ de vez en cuando de pensar por un momento en otras cosas. Tiene muy buena aceptación, es un momento de estar juntos y realmente estamos muy satisfechos.

Si hablamos de Carlos Buesa fuera del ámbito empresarial… ¿Qué libros, artículos o líderes le han inspirado en su carrera?

Soy un lector compulsivo y si tuviera que poner aquí los libros que me han impactado o que me han dejado una impronta… Creo que cada persona tiene su juventud y desarrolla su personalidad con unos trazos. La mía siempre ha sido un poquito romántica, soñadora, aventurera, y hubo libros que me marcaron en mi juventud y que siempre menciono: los de Alejo Carpentier, que era un gran escritor cubano, uno de los padres del realismo mágico. Escribió una novela, que no es la más conocida de él, que es “Los Pasos Perdidos”, aunque se le conoce más por “El Siglo de las Luces”, que a mí me impactó por ese relato de la búsqueda de un personaje de sí mismo y de sus sueños y de cómo a veces la vida no pasa dos veces por el mismo sitio. Es un libro que me gustó. Y me gustó mucho también Primo Levi, “La Clef à Molette”, la leí en francés; “La llave estrella”, un libro también muy importante… Hay muchos libros que me han inspirado.

En cuanto a los líderes que yo creo que te marcan… A mí, un líder que me ha marcado siempre mucho, por muchas cosas, es Mandela.

¿Qué hábitos personales considera que son clave para su éxito?

La perseverancia, es decir, las cosas casi nunca salen a la primera, casi nunca salen como esperas y casi siempre salen peor de lo que esperas, entonces lo que tienes que estar es mentalizado y tener esa perseverancia.

La segunda es gestionar la impulsividad. Todos somos impulsivos, unos más que otros, no tomar decisiones en caliente, que no significa no tomar decisiones. A veces parece que es una patata caliente, que te arden las manos y que se va a caer la empresa o el mundo si no tomas una decisión en dos días… pero a la semana siguiente, de repente, todo parece mucho más manejable.

Yo creo que estos son dos aspectos importantes: tener perseverancia y tener un poco esa frialdad para no ser excesivamente impulsivo.

¿Qué actividades disfruta fuera del trabajo?

A mí me gusta mucho bucear con mis hijos, es una actividad que hacemos en familia y cada vez que tenemos la oportunidad nos vamos a algún mar cálido, a hacer esas inmersiones y tener la oportunidad de ver la vida salvaje alrededor de ti. Ver una morena, un tiburón o un mero enorme en Mallorca… esto es un placer. Además de la lectura, que me gusta mucho.

¿Qué consejo le daría a los futuros líderes empresariales?

Soy muy modesto y no creo que esté en disposición de dar muchos consejos… Lo único que yo siempre bromeo sobre mi condición de aragonés y siempre pienso que hay chistes que nos definen, y la mejor manera de hacer que un maño haga algo es decirle que no puede… Este es el consejo que yo le daría a los jóvenes que tienen una idea: que no tengan miedo, que se atrevan, que se lancen a la piscina.

Cuando yo empecé biología todo el mundo en mi entorno me decía “¿por qué no haces farmacia u otra carrera? la biología es la carrera del paro” y mira, hoy la biología es una carrera que está en la cúspide y que ha hecho una infiltración profesional enorme.
Yo creo que no hay que tener miedo. Vivimos en una sociedad del miedo, el miedo vende mucho en la prensa, tenemos miedo a la incertidumbre, a los inmigrantes, al terrorismo, a muchas cosas, pero las métricas del mundo dicen que cada día estamos mejor. Yo creo que no hay que tener miedo, hay que tener miedo al miedo.

Si miramos ahora al futuro de Oryzon... ¿Qué legado quiere dejar en la empresa?

Creo que esto es demasiado grandilocuente y que los legados están solamente a la altura de la gente como Mandela, nosotros somos mucho más insignificantes. Pero yo hablaba antes del propósito y nosotros hemos terminado un ensayo clínico en Leucemia hace un tiempo, y tenemos el placer de que todavía hay cuatro personas que, bajo uso compasivo, están todavía recibiendo el fármaco y siguen en remisión total, y a mí me gusta imaginármelas paseando con sus nietos porque decidimos un día explorar nuestro fármaco.

El legado que a mí me gustaría dejar y que me gustaría ver es que Vafidemstat, nuestra molécula para enfermedades neurológicas, esté en los estantes de las farmacias, y saber que gente que tiene problemas de salud mental puede mejorar. Y ver también Iadademstat, nuestra molécula para oncología, en las farmacias de los hospitales, y saber que gente que tiene un cáncer de pulmón puede tener una opción de supervivencia porque puede ser tratado con nuestro fármaco. Ese es el legado que a mí me gustaría dejar, pero no somos más que pequeños peones.