Para empezar nuestra charla con Pablo Pereiro Lage, Presidente y Consejero Delegado de Squirrel Media, le pedimos un repaso sobre lo que es Squirrel Media, por qué ha cambiado la imagen corporativa y el nombre, pasando de Vértice 360 a Squirrel Media y quién forma ahora Squirrel Media.
El cambio de denominación obedece a un cambio de realidad. Vértice 360 era una realidad sobre todo referente en el mundo o sector de los contenidos, sobre todo desde el punto de vista de un conglomerado de productoras y distribuidoras españolas que operaban en el mercado español. Y actualmente Squirrel Media es una compañía tecnológica que participa en toda la escala de valor en el sector de la comunicación, desde la parte de media (en el ámbito publicitario y de medios de comunicación) y sobre todo con esa área técnico y tecnológica dando un enfoque muy diferente al que había inicialmente y potenciando la parte de distribución y producción. Esto no solo para España ya, sino a nivel transversal para otros muchos países.
También con un nombre que es muy significativo que representa mucho lo que somos. Nosotros competimos con grandes elefantes, metafóricamente hablando, y coexistimos con ellos, pero siendo mucho más ágiles, aportando un ámbito más tecnológico, con una filosofía y estrategia del presente y anclada en el pasado. Por tanto, coexistimos en un mundo de elefantes y con una serie de condicionantes y cualidades que nos permiten un crecimiento orgánico e inorgánico anormal. Esto es debido a que nosotros no queremos ser un elefante, sino una ardilla (Squirrel). Con un enfoque diferente, mucho más tecnológico del sector IT, mucho más actualizado, que coge lo mejor del mundo media tradicional, pero abandonando, si me lo permitís, los lastres que están afectando al crecimiento, viabilidades y al desarrollo nacional e internacional de los proyectos media tradicionales.
De cara a un inversor minorista que se acerca por primera vez a la compañía, ¿cómo le explicarías qué hacéis en cada una de las tres áreas? ¿Qué hacéis en tecnología, qué hacéis en publicidad, qué hacéis en producción audiovisual? Y ¿cuál sería vuestra competencia o competidores similares?
Yo creo que hoy por hoy si tuviese que decir un comparable a nivel de Grupo o de nuestra estrategia, nuestro comparable sería Vivendi. Si vamos por segmentaciones, en la parte de Media como pilar, tenemos dos troncales principales. La primera es la publicitaria y ahí nuestro comparable bursátil, líder global por volumen de negocio sería WPP. Pero habría otros, como Havas. En este sentido, lo que nosotros hacemos a través de diferentes marcas es consultoría de medios, consultoría publicitaria, compra, venta y comercialización de espacios publicitarios, eventos, comunicación... Si vamos a la parte de medios de comunicación, en la televisión, con la adquisición que hemos firmado hace pocas jornadas con Vocento (NET TV) nos hemos convertido en el tercer operador de televisión nacional en abierto, siendo nuestro comparable Mediaset el primero y Antena3 el segundo. Si hablamos de segmentación de Pay TV, nuestro comparable podrían ser las grandes major. Si hablamos en la parte de plataforma, nuestro comparable sería un Netflix o Amazon en la parte televisiva. En la parte de radio comparables serían Prisa, en el ámbito de exterior digital un comparable sería JCDecaux ...Nuestro grupo no discrimina en offline u online, tenemos un producto 360. Si vamos al pilar de contenidos, nosotros tenemos productoras y distribuidoras y ya realizamos este negocio a nivel trasversal y tenemos comparables como podría ser cualquiera de los estudios como un Disney, Warner Media... Y, por último, la parte técnica o tecnológica que es una dotación transversal de lo que hacemos. Somos un compañía tecnológica y media, y eso es super importante porque actualmente estamos en una revolución industrial y tecnológica. Hoy para ser media tienes que ser tecnológica porque estamos en una continua revolución industrial. Y ahí tenemos comparables desde compañías de service muy modestas hasta compañías de telecomunicaciones como Telefónica Servicios Audiovisuales. En definitiva, un comparable en el área de services sería Mediapro. Porque tenemos desde las compañías de playout o continuidad, control de realización, distribución, coordinación, somos distribuidores oficiales de los principales big brothers en el mundo satelital y fibra.
Estos son un poco los comparables que hay. Cada uno de las segmentaciones tiene un comparable pero lo que hacemos al final es la participación en toda la escala de valor. Nosotros no solo somos una televisión en abierto, no solo somos una televisión en PayTV, no solo somos una plataforma, no solo somos una radio analógica, no solo somos una radio digital, no solo somos una agencia de medios, de comunicación, no solo somos una agencia de eventos, no solo damos todos los servicios audiovisuales, no solo somos una compañía que tiene telepuertos...al final somos una de las muy pocas compañías, quizás con Vivendi, que tiene vocación de participar en toda la escala de valor del mundo de la comunicación, incrementando la primera línea con inversión propias y gestionando la inversión de terceros y sobre todo, optimizando y participando en toda la línea de costes. Fomentamos y buscamos la multiutilidad y además esa multiutilidad la hacemos en múltiples países, incluso en aquellos en los que los grandes big brothers no entran.
Tenéis vocación de seguir creciendo, pero, ¿hacia dónde queréis enfocar ese crecimiento?
Los cuatro mercados más importantes actualmente para nosotros son Italia, España, Brasil y México. Todas las inversiones que hacemos y la estrategia está milimétricamente pensada. Trabajamos y somos un player referente en el mundo latinoamericano y ser un líder en el mundo hispano te permite tener una correlación muy interesante en EE.UU. Es una puerta de entrada para el mundo estadounidense y de ahí el salto al mundo anglosajón. Creo que nuestro salto natural tiene que ser, además de potenciar nuestras inversiones en estos mercados, el mundo anglosajón. Porque eso nos va a dar una cobertura desde el punto de vista de la generación y distribución y consecuentemente de la expansión y escalabilidad de nuestro producto. Nos va a permitir ser un player global. Nos permitiría una cuota de mercado internacional que podría llegar a un 80% de cuota de mercado desde el 30% actual.
¿Cuáles serían las sinergias en UK?
En el mundo anglosajón, hay dos partes. En UK existen grandes realidades donde puedes entrar en un mercado anglosajón de manera transversal y te permite un coste de oportunidad mucho más óptimo que el norteamericano. Hay varias y buenas “ardillas” en UK que lo están haciendo muy bien, cuya integración podría ser más asequible a nuestra realidad actual. Y eso no tiene que ser finalista. El hecho de integrar una compañía de UK en el 2022 no es sustitutivo de integrar mañana algo en el ámbito norteamericano. UK es un mercado suficientemente importante para tener presencia física y diaria allí. Por lo tanto, no es sustitutivo y creo que ambas cosas en el devenir de un player, generador y distribuidor de contenidos global, hay que estar en Los Ángeles y en Londres.
Y todo este crecimiento inorgánico ¿cómo lo vais a financiar?
Bueno, el ejemplo de la firma reciente con Vocento es un ejemplo bastante claro de cómo será nuestro crecimiento inorgánico. Tenemos una fortaleza financiera y una generación creciente. Es cierto que tenemos negocios, como el de distribución en general y en particular cinematográfica, que te exigen un CAPEX muy importante. Si bien, es muy intensivo en capital, pero tienes un periodo larguísimo en recoger esos frutos. También tiene la compañía otras áreas que no son nada intensivas de capital. Tenemos unos flujos positivos importantes. Lo lógico es hacerlo como lo venimos haciendo. Apalancarse está bien, la optimización financiera y de recursos está bien, pero venimos de un ámbito pandémico y nosotros hemos seguido contratando, no hemos hecho ni ERTES ni ERES. Seguimos en la posibilidad de apalancamiento real, llegar a un apalancamiento bueno sería estar cercano a 3v EBITDA, la idea es hacer 50% fondos propios, 50% financiación bancaria. No obstante, creo que un apalancamiento que se podría decir óptimo para nuestra compañía sería 70 o 75 millones de financiación bancaria y por el momento estamos a años luz de esos números, por lo que diría que aún tenemos mucho recorrido.
Esa es la financiación que a nosotros nos gusta. Una financiación a largo plazo, muy controlada con unos retornos muy importantes y que nosotros al final sigamos generando caja y beneficio a largo plazo. Y cuando lleguemos a esa optimización financiero-bancario tendremos que ir a buscar y participar de ese otro mundo financiero que nos aporte unas operaciones que nos dé esa oportunidad de nuevas integraciones, siempre en el ámbito inorgánico.
Las integraciones que han realizado en 2020 y 21 han deteriorado un poco los márgenes. En el presupuesto de 2022 continuarán deteriorados, pero, a más largo plazo ¿se recuperarán esos márgenes?
Nuestras integraciones cuidan extremadamente los márgenes. La de Vocento, de facturación a EBITDA podemos estar hablando de un 28% y de facturación a beneficio de un 22%. Eso en un sector en dónde difícilmente se crece. Nosotros no compramos facturación. En nuestro grupo necesariamente no todas las compañías son generadoras de margen y nosotros estamos en la construcción de un Grupo tecnológico que implica unas necesidades de CAPEX y en la creación de una escalabilidad internacional que lo que implica que en fase de creación los márgenes se tienen que reducir para posteriormente florecer, calculo yo que en unos dos años. Ahora los márgenes sobre todo en 2020/21 se han tenido que contraer para posteriormente crecer. No obstante, nuestros volúmenes siguen siendo anormalmente altos y nos estamos haciendo grandes e ineludiblemente vamos a crecer, y esa escalabilidad, esa exigencia, ese liderazgo de mercados y esa consolidación de nuestro proyecto nos llevará a unos márgenes muy altos
Todo este crecimiento que esperáis requiere como nos dices de grandes inversiones ¿cuánta inversión estimáis que necesitaréis para los próximos años?
Hablando por ejemplo del área de Contenido que es la unidad con CAPEX más importante. Nosotros podemos invertir por un proyecto un CAPEX concreto, pero nosotros empezamos a invertir sobre contrato y en ese momento empezamos a comercializar sobre contrato también. Los contratos realizados, la industria generalmente los adelanta. Existe ya una contractualización y de ser necesario una monetización antes de que el proyecto empiece a producirse. Nosotros ahora tenemos muchos contratos por valor de siete dígitos que no hemos monetizado y esa es una de las múltiples vías que nosotros tenemos.
Operáis en más de 100 países, ¿cómo cubrís el riesgo divisa?
Depende de cada unidad, pero la unidad que más internacionalizada tenemos y la unidad que desde hace más tiempo opera a nivel global por volumen de negocio es el área Media y dentro de esta, el área de publicidad. Nosotros ahí no tenemos una contingencia de divisa porque nuestros clientes son principalmente europeos. Cerramos contratos en euros, independientemente de la divisa. Y, por otra parte, los tipos de cambio los revertimos a nuestros clientes por compliance de la compañía. Adicionalmente hay unos mecanismos internos con nuestros partners en virtud del cual tenemos diferentes redes de seguridad par preestablecer y amortiguar posibles caídas.
¿Cuál es el objetivo estratégico de la compañía al adquirir todas las participaciones de Vocento en NET TV y Veralia Distribución y cómo puede afectar al cierre del año?
La afectación de esta operación para el cierre del año es ninguna, en tanto en cuanto, la consolidación se hará en el mes de enero. Por lo tanto, nosotros veremos la consolidación total para el año que viene. Empezaríamos a consolidar por tanto en 2022 con los fundamentales que habíamos dicho, en torno a facturación de 26 o 27 millones de euros, más o menos 8 millones de EBITDA de proyección y más o menos en torno a los 6 millones de beneficio neto proyectado para 2022.
El objetivo de la compañía es, sin duda, ser un generador y distribuidor global de contenidos. Y, sobre todo, que nuestros contenidos pasen a unas ventanas propias que nos den la independencia necesaria para crecer consistentemente. Invertimos por tanto en ventanas propias que nos dan la posibilidad de monetización propia, nos dan la posibilidad de una independencia, mantenimiento y escalabilidad de la compañía.
