Dominion ha presentado un nuevo plan estratégico a 2026. ¿Cuáles son los puntos clave del plan? ¿Qué objetivos contempla? ¿Cuáles son los catalizadores que harán posible alcanzar dichas cifras?

Es un plan para los años 2023-2026. Lo presentamos este año a pesar de que todavía el anterior plan era válido, pero nos parecía que el contexto había cambiado mucho, que teníamos que fijar los objetivos y que, además, teníamos que incorporar una serie de cosas que habían ocurrido en la compañía y de forma externa.

El plan se estructura en base a tres pilares: simplificación, recurrencia y sostenibilidad.

Simplificación, porque nos parece importante recordar o enfatizar cuáles son los negocios core de la compañía. Somos una compañía muy diversificada, pero una compañía de servicios y de proyectos, bien posicionada para atender los retos que afrontan nuestros clientes, que son eminentemente retos de carácter, de sostenibilidad y de exigencias digitales.

Cuando hablamos de servicios hablamos de actividades que nuestros clientes externalizan, sobre todo, operación y mantenimiento, donde nosotros somos expertos en aportar un servicio mucho más eficiente en todas las sinergias de la gestión de un servicio donde incorporamos tecnología y donde buscamos la mayor eficiencia para nuestros clientes. Y cuando hablamos de proyectos, también tratamos de aportarles eficiencia, en este caso, desde el punto de vista de estar presentes en toda la cadena de valor que supone desarrollar una nueva infraestructura.

En este plan remarcamos cuál es nuestro core de actividad y hablamos también de recurrencia, porque esos servicios son muy recurrentes y cada vez van a pesar más.

Además, este plan incorpora una participación en infraestructuras, tanto de carácter renovables como hospitalarias. Esto lo hacemos como apoyo a nuestros servicios core, pero también nos da muchísima recurrencia en los flujos de caja. Estaríamos en niveles de recurrencia de en torno al 60%.

Tenemos una buena cartera que hace que continuamente estemos ejecutando proyectos y que tengamos una visibilidad a más de dos años vista. Pero lo que sería muy recurrente es al menos un 60%.

Hablamos también de sostenibilidad porque creemos que es una de las grandes tendencias y lo que va a ser uno de los grandes drivers del plan.

En cuanto a objetivos, nos hemos fijado unos objetivos cuantitativos. Lo hemos separado entre los objetivos para este año 2023, porque ya tenemos muchísima visibilidad y los objetivos para el resto de años del plan.

Para 2023 hablamos de un EBITDA de en torno a 150 millones de euros, un crecimiento muy importante porque el año pasado fueron 123 millones de euros y una generación de flujo de caja libre operativo de en torno a 70 millones de euros. Con lo cual, son unos objetivos muy interesantes para el 2023.

Desde ahí, en 2024-2026, sobre esos números, el objetivo es crecer un 5% en ventas, un 7% en EBITDA y un 9% en el flujo de caja operativo. Esto con una deuda financiera neta que se tendrá que ir aproximando a cero o caja neta manteniendo unos niveles de retorno neto sobre activos en torno al 20% y manteniendo nuestro compromiso de retribución al accionista, con un tercio de reparto del beneficio neto en forma de dividendo, además de programas de recompra… que no son compromisos del plan, pero están en marcha.

Los principales drivers van a ser todas estas tendencias que estamos viendo. Nosotros hemos identificado en el plan tres transiciones que están abordando nuestros clientes, la transición energética, electrificación de la economía, apuesta por las energías renovables… nosotros ahí trabajamos en todo el mundo eléctrico con clientes como Enel o como otros clientes en diferentes geografías. Estamos muy presentes en el mundo de renovables.

También una transición digital, la monitorización del dato, la utilización de ese dato para tomar decisiones como hacer infraestructuras inteligentes, que tienen medidores inteligentes… y ahí nosotros tenemos experiencia y oportunidades.

Además de una transición también en el mundo industrial que bebe de estas dos transiciones porque el mundo industrial tiene un reto importante de adaptarse a retos medioambientales, a reducir su impacto medioambiental y ahí estamos muy bien posicionados y apostando mucho por los servicios medioambientales de reducción de emisiones, de limpiezas industriales, de eficiencia energética… Y también tiene muchos retos de automatización, de digitalización, estamos viviendo también una vuelta de la industria a entornos europeos o a occidente para reducir las dependencias y esa vuelta solo puede ocurrir con industrias muy eficientes y, por tanto, automatizadas.

La sostenibilidad en general tiene estas transiciones. Hay gran parte de los drivers que nos van a ayudar a cumplir estos objetivos ambiciosos que tiene el plan.

¿El plan estratégico a 2026 recoge también la parte de crecimiento inorgánico?

Los objetivos son orgánicos, es decir, pretendemos cumplir de forma orgánica estos objetivos. Eso no significa que no haya objetivos inorgánicos o que no vaya a ver M&A, porque nosotros somos una compañía que ha hecho M&A históricamente, que somos activos en la búsqueda de oportunidades o en el análisis de oportunidades, pero es cierto que también tenemos que entender bien el contexto en el que estamos y que venimos de unos años donde hemos llevado a cabo operaciones todos los años, pero más pequeñas.

El desequilibrio entre los múltiplos de los acuerdos o de las operaciones corporativas privadas y los múltiplos que como compañía tenemos en el mercado público, dificultan hacer operaciones de mayor calado. Aun así, si las encontramos y vemos la oportunidad y son operaciones creadoras de valor, las haremos y serán adicional al plan.

Este plan, cuando habla de asignación de capital y de cómo vamos a asignar los recursos, sí que valora emplearlos en M&A, por supuesto en crecimiento orgánico y en la participación en infraestructuras, que para nosotros es una participación en infraestructuras, sobre todo, renovables, que creemos que nos da unos flujos muy recurrentes, pero que a la vez protege mucho nuestro negocio industrial, nuestro negocio core. Nos asegura los buenos márgenes en los proyectos y la continuidad de operar y mantener esas infraestructuras, esos parques renovables.

Las otras asignaciones de capital están centradas en la retribución al accionista, con ese reparto de un tercer dividendo, a esos programas de recompra que continuaremos haciendo siempre que el precio sea al adecuado y algo que no contemplábamos en el pasado por las circunstancias del entorno, pero que ahora, bajo unos costes de financiación mayores, también contemplamos la amortización de deuda o la reducción de deuda.

El negocio de Dominion se diversifica, dentro del sector energético ahora da el salto a la energía renovable. ¿Qué tal está funcionando esta línea de negocio? ¿Cómo se integra en vuestro plan de negocio?

Está cobrando mucha importancia, pero la realidad es que nosotros, en el mundo de renovables, estamos desde 2016, inicialmente con una estrategia donde nosotros diseñábamos y ejecutábamos proyectos renovables y luego hacíamos la operación y mantenimiento y en este momento la novedad es que hemos decidido tomar esas participaciones, el tener activos renovables en explotación.

Para nosotros el objetivo fundamental en esto es proteger nuestro negocio core, nuestro negocio de proyectos y de servicios. Aquí vamos a tener una fuente de flujos recurrentes y vamos a tener también la capacidad de hacer líquidas esas inversiones en cualquier momento. En principio creemos que es una buena opción tener capital alocado ahí, pero podemos hacerlos líquidos si lo necesitamos para una operación corporativa, pero lo fundamental es que nos da máxima visibilidad y que durante este desarrollo del plan 2023-2026 las energías renovables van a tener peso desde el punto de vista de la ejecución de esos proyectos.

A día de hoy todos nuestros esfuerzos comerciales y de desarrollo de proyectos se han materializado y se han cristalizado en un pipeline de proyectos de más de 2GW y eso da muchísima visibilidad a lo que vamos a ejecutar durante estos próximos cuatro años, así como de toda la operación y mantenimiento que venga de ello, que es más colateral, pero también importante.

Dominion publicó ya al mercado los resultados del primer trimestre del año. ¿Qué tal ha comenzado 2023? Terminamos ya el primer semestre, ¿qué perspectivas u objetivos tenéis para la segunda mitad del ejercicio?

El primer trimestre tuvo unos resultados muy positivos, tuvimos crecimientos del 25% a nivel de EBITDA. A pesar de un aumento importante de los gastos financieros, como es lógico dada la situación actual, alcanzamos un beneficio neto de 12 millones de euros, muy importante para un trimestre.

Lo más relevante de estos resultados es que son una buena muestra que debe dar confort al inversor de que esos objetivos que ya hemos anunciado para el final del año, 150 millones de EBITDA y 70 millones de generación de flujo de caja libre operativo, estamos en la línea. Espero que el resto del año vaya en la misma línea y que alcancemos esos objetivos que acabamos de anunciar.

Tercer y último día del Foro MEDCAP, ¿qué tal ha sido vuestra experiencia en este evento? ¿qué es lo que os ha aportado el estar presentes en el MEDCAP?

Es importantísimo el contacto directo de las compañías con los inversores. Como compañía tenemos la obligación o el compromiso de gestionar nuestro negocio y, por otro lado, tenemos el compromiso de trasladar eso al mercado para que lo conozca, lo valore y apueste por nuestra compañía, con lo cual el Foro MEDCAP nos da la posibilidad de concentrar en unos días muchas interacciones con inversores. Para nosotros eso es muy importante.

Quizá lo que nos falta sería la presencia de más inversores internacionales, eso es importante y muy interesante. Nosotros, al margen de este foro, acudimos a otros, pero creo que es importantísimo desplegar la historia y contar lo que hemos hecho, el buen track record y los planes que tenemos por delante, tanto a nivel nacional como internacional.