¿Cómo ha sido la evolución de la compañía en el ejercicio de 2024? ¿Qué hitos son los más importantes?
El 2024 ha sido un año muy favorable, tal y como reflejan los números, pero es el resultado de muchas cosas que hemos hecho. Seguimos con un plan de aperturas bastante importante y nuestro reto es seguir manteniendo ese nivel de aperturas. Estamos pensando en abrir una clínica al mes en los cuatro países en los que estamos.
Otro de los hitos es nuestro proceso de digitalización que nos está ayudando a monitorizar más los resultados y mejorar la calidad tanto médica como asistencial. También hemos trabajado en herramientas que permiten compartir el conocimiento y en beneficio de los clientes y eso empuja el crecimiento.
Finalmente, otro hecho relevante ha sido la adquisición que hemos hecho de un grupo de clínicas en Reino Unido, 18 clínicas, y que también nos abre el cuarto país. Ahora estamos presentes en España, Italia, Alemania y el cuarto país (Reino Unido) que es un país también importante en términos de población y de importancia en cirugía oftálmica.
El EBITDA ha aumentado un 14% con la adquisición de UK y un 17% sin contar esta adquisición. ¿Qué medidas habéis implementado para alcanzar esa rentabilidad?
En los países en los que ya estamos presentes, la rentabilidad nos ha ayudado en el crecimiento, ya que hace que se diluyan los costes fijos, de tal forma que la rentabilidad sube gracias al reparto de los costes fijos esencialmente.
Para posicionar a Reino Unido con los mismos márgenes o en la misma tendencia del modelo de negocio de Clinica Baviera, estamos haciendo como hicimos con Alemania. Cuando entramos en un mercado analizamos la situación, evaluamos nuestras fortalezas y hacemos un match con las medidas que permita el país.
De tal forma que al final nos gustaría que las 140 clínicas que tenemos distribuidas en la actualidad por los cuatro países, pensemos que solo es un país. Ese es nuestro objetivo de estilo de gestión para que todos unidos consigamos el objetivo que pretendemos.
La DFN se situó en 30,5 millones de euros. ¿Cómo se va a gestionar esa liquidez este año?
Dentro de la cultura de la compañía nos gusta tener un balance sólido y eso hace que, además de contar con una fuerte posición de solidez financiera, invirtamos en activos con el mínimo riesgo para estar preparados en momentos adversos o en momentos de oportunidades de inversión.
Cuando ha habido oportunidades de inversión, véase la apertura en Alemania o el crecimiento más acelerado, lo utilizamos y mientras invertimos en activos sin riesgo para esperar los buenos tiempos.
Completar la compra de Optimax ha sido determinante este año. ¿Cuál ha sido el impacto de la operación desde que se ha completado la adquisición y qué oportunidades va a presentar en el medio plazo?
Tiene un impacto financiero porque cuando compras una compañía de este estilo y más en Reino Unido, donde las adquisiciones siempre son relevantes, tiene un impacto en la cuenta de resultados.
Por eso este año hemos hecho una especie de proforma, que no lo solemos hacer, de cómo hubiera sido el año sin la compra y con la compra, que no es que sea significativamente diferente, pero lo es.
A largo plazo va a presentar una oportunidad muy importante porque al final no es una compra de una clínica, sino que son 18 en las 18 principales ciudades.
En cuanto consigamos implantar todas nuestras mejoras operativas y nuestro mejor hacer, estaremos posicionados en un país y en ciudades con mucha población. Lo estamos afrontando con mucho optimismo e ilusión.
¿Qué estrategias habéis implementado para crecer en cada uno de los mercados?
Realmente ha habido dos vectores sobre los que nos hemos impulsado: la incorporación, tanto de equipos como de profesionales médicos con unos programas de selección y de formación muy novedosos que nos han dado muy buenos resultados. Y estar en más ciudades y abrir más clínicas en las ciudades en las que ya nos encontramos y aún no tenemos una capacidad muy elevada.
Además, mucha ilusión para seguir un poco cambiando el mundo de la cirugía refractiva en especial y quitar todas las gafas que podamos del mundo, porque hay muchas y además de quitarlas las reutilizamos.
Las llevamos a países en los cuales el acceso a una gafa no es tan fácil, en particular países de África, y las reutilizamos, intentamos reutilizarlas absolutamente todas. Estamos más o menos eliminando la dependencia de gafas a 600 personas al día, que si a cada persona que le quitas las gafas a lo largo de su vida futura le estás quitando un promedio de cuatro o cinco, entonces cada día quitamos 600, pero realmente son seis por cinco, o sea, unas 3000 gafas al día.
¿Cómo es vuestra política de retribución al accionista?
Siempre que no haya una situación excepcional, nos gusta estar en una horquilla del 40%-60% de payout. Esa cifra va a retribución al accionista y el resto a reinversión o a inversiones sin riesgo preparados para cuando surja la oportunidad.
Este año nos encontramos en una buena posición y seguiremos en la misma línea que el año pasado. Un payout semejante al del año pasado y un pago de dividendos también semejante.
El Plan Estratégico de la compañía presenta un ambicioso objetivo de incrementar las ventas a doble dígito. ¿Qué previsiones tenéis para este año? ¿Cuáles son los planes que se van a llevar a cabo para conseguirlo?
La previsión es positiva, estamos ya casi cerrando el primer trimestre y vemos buena visibilidad, dentro de toda la incertidumbre que hay, el pulso de todos los países en los que estamos con un crecimiento que cumpliremos ese guidance o esa visión que tenemos.
¿Cómo lo vamos a conseguir? Día a día y con mucha ilusión entre todos, porque gente que se está incorporando, gente nueva, pero sí que somos optimistas en cuanto a ese reto, que, como tú dices, no es fácil, son dos dígitos cuando ya estás en una posición importante, pero sí que lo vemos accesible y, por tanto, hay que ir a por ello.
