Fundada en 1956 en Palma de Mallorca (España) por Gabriel Escarrer, Meliá Hotels International es hoy una de las compañías hoteleras más grandes del mundo y líder absoluto en España, que cuenta con más de 400 hoteles abiertos o en proceso de apertura, en más de 40 países, y un portfolio de diez marcas.

En 1996 fue la primera hotelera española en salir a bolsa, un paso trascendental que representó, para la compañía familiar, "un refuerzo en la exigencia de transparencia, control, y responsabilidad social".

Gabriel Escarrer Jaume se graduó en 1993 en la prestigiosa Wharton School, Universidad de Pennsylvania (Estados Unidos), donde cursó la especialidad de “Finanzas y Gestión Empresarial”, tras lo cual trabajó durante 3 años en el Departamento Internacional de Finanzas Corporativas del Banco de Inversión Salomon Smith Barney en Nueva York. Desde allí participó, en 1996, en la exitosa salida a bolsa de la Compañía Meliá Hotels International, fundada por su padre, Gabriel Escarrer Juliá, a la que inmediatamente después se incorporaría, desarrollando simultáneamente un Postgrado personalizado en “Business Administration” en ESADE, una de las diez mejores escuelas de negocios de Europa.

Gabriel Escarrer Jaume lideró un fuerte impulso a la expansión y a la transformación tecnológica de la compañía, dotando a Meliá de una mayor fortaleza societaria en un entorno crecientemente complejo en el sector turístico internacional. Ya como Consejero Delegado –cargo para el que fue nombrado en el año 1999-, Gabriel Escarrer abordó otro importante reto, al lanzar un ambicioso plan de remodelación de los activos hoteleros, y desde entonces no ha dejado de luchar por mantener la posición de vanguardia de Meliá en el sector hotelero español, ampliándolo además a escala internacional.

Entre sus prioridades de futuro están impulsar un plan de internacionalización sin precedentes y equipararse a las grandes cadenas multinacionales, ampliando los horizontes de la compañía y con ello, el valor que Meliá representa para todos sus grupos de interés. Todo ello sin olvidar los sólidos valores familiares que han permitido al Grupo apuntalar un liderazgo que ya dura seis décadas.

¿Cuál es la visión a largo plazo de la compañía, para los próximos 3-5 años y cómo piensa conseguir esos objetivos?

Desde la disrupción que la pandemia produjo en nuestra industria y hasta este año 2024, nuestra estrategia fue la de invertir y trabajar para sentar las bases, a todos los niveles (tecnologías, de modelo organizativo, de modernización y posicionamiento de nuestros activos de eficiencia en ingresos y en gastos) para tener una Compañía más resiliente, rentable, eficiente y sostenible una vez se superase la disrupción causada en el negocio turístico.

Hoy hemos recuperado ya el dinamismo y las cifras de negocio previas a la pandemia, y hemos construido un modelo de negocio ciertamente más resiliente; por ello, nuestra estrategia para los próximos 3 años se focaliza en crecer y maximizar la creación de valor gracias a las inversiones y el trabajo realizado durante estos años. No puedo anticipar cifras, pero esperamos conseguir que en el año 2027, Meliá sea una compañía más grande en los destinos más importantes de ocio -vacacional y urbano o “bleisure”-  (a través de la expansión y las alianzas), más rentable (a través de la mejora de márgenes y de la optimización de nuestro modelo de gestora hotelera), más eficiente (en nuestros procesos internos y también en la relación y experiencia de nuestros clientes) y más sostenible, manteniéndonos entre las Compañías líderes del sector en sostenibilidad de Europa y también a nivel global, apostando por una innovación responsable, y aportando un impacto cada vez más positivo a los destinos y comunidades en que nos encontramos.

La competencia en el sector hotelero es cada vez más intensa, especialmente en el segmento de lujo. ¿De qué manera Meliá está respondiendo a estos cambios y qué le permite destacarse frente a otros actores del mercado?

En Meliá estamos en constante innovación, y no me refiero solo a incorporar la última tecnología, sino, sobre todo, a innovar en producto, marcas, y servicio. También es fundamental invertir de manera constante en las personas, que son el motor y el alma de una compañía como la nuestra, dedicada a la hospitalidad; por ello llevamos años priorizando la estrategia de “employer branding” para ser mas atractivos para un factor tan escaso como el talento cualificado, y apostando por su formación y desarrollo.

Nuestro portfolio de marcas ha sido redefinido recientemente, para reflejar el creciente peso y protagonismo de los segmentos Premium y de lujo, los más resilientes, rentable, y en los que la demanda post-pandemia más ha crecido y continua en alza. Si en 2019 estas marcas representaban el 45% del total de hoteles de Grupo, en 2026 serán el 70%.

Nuestra estrategia de lujo es una clara muestra de adaptación a las condiciones competitivas, amparándonos en nuestras grandes fortalezas, es decir: tenemos magníficos hoteles, en ubicaciones únicas y extraordinarias, y tenemos el know-how y los sistemas para crecer, y por ello, aun no siendo una Compañía “nativa” en el sector del lujo, hemos sabido evolucionar y aliarnos con los mejores partners a nivel de inversión, de gastronomía y experiencias, de distribución, etc, para triunfar en este segmento. Otra clara forma de adaptación para capitalizar las nuevas dinámicas del mercado hotelero es nuestra estrategia de alianzas con partners de primer nivel del mercado: propietarios, fondos y entidades de inversión que cada vez más, vislumbran en el sector de la hospitalidad un mayor potencial de generar valor. En este sentido, en los últimos años hemos forjado partnerships estratégicos con entidades líderes como ADIA (Abu Dhabi Investment Authority), Bankinter Investment, Banca March, Tyrus Capital, Albwhardy INvestment, ATOM, HOTI, y muchos más.

En un entorno global tan incierto, donde los riesgos son variados y complejos, ¿de qué forma está gestionando Meliá las amenazas y oportunidades que enfrenta en los diferentes mercados en los que opera?

Como compañía cotizada y empresa responsable, la gestión de riesgos es absolutamente estratégica, y es un eje transversal (a todos los departamentos) y global (en todas las regiones) en el modelo de gobernanza de nuestra Compañía, y en los últimos años puedo decir que hemos tratado de fomentar una auténtica “cultura” de gestión del riesgo, que nos ayuda a identificar todo aquello que puede amenazar la estrategia del Grupo y los objetivos marcados. Los riesgos que tenemos identificados se engloban en varias categorías: riesgos globales, de operaciones, de negocio, de cumplimiento, financieros y de información. También se valoran la posibilidad de impacto reputacional, y por supuesto, la gestión de los riesgos que llamamos de Sostenibilidad o ESG (medioambientales, sociales o de gobernanza) son cada vez más importantes.

En cuanto a las oportunidades, tenemos un Plan Estratégico que se renueva y actualiza cada 3 años, y que recoge un exhaustivo análisis del entorno y de las oportunidades que este presenta para el Grupo, teniendo en cuenta nuestra estrategia y nuestras fortalezas consolidadas. En este sentido, diría que actuamos conforme a una estrategia y una hoja de ruta marcada que persigue maximizar las oportunidades del mercado para expandir o mejorar nuestro portfolio, forjar nuevas alianzas, posicionarnos en un nuevo mercado, etc.

Como ejemplo de las oportunidades que nos abre nuestra estrategia, citaría cómo la estrategia de marcas de la Compañía, unido a la transformación digital que venimos impulsando y que nos ha posicionado en la vanguardia de la distribución o venta digital con nuestro canal melia.com, nos convierte en un operador competitivo e interesante para muchos hoteles independientes o pequeñas cadenas, que está aportando al Grupo masa crítica y crecimiento para nuestras marcas, con un interesantísimo desarrollo de modelos de gestión y franquicia.

El crecimiento sostenible es uno de los principales retos que menciona. ¿Qué otros desafíos considera prioritarios para Meliá en los próximos años, tanto a nivel global como en mercados específicos?

Como decía, nuestros objetivos estratégicos para los próximos años nos hablan de crecimiento: tanto a nivel de portfolio, como de rentabilidad, o del valor que generamos para nuestros Grupos de Interés. Crecer de manera sostenible sería pues, nuestro principal reto o desafío estratégico. Dicho esto, como empresa hotelera es evidente que tras superar “con nota” la pandemia, nos enfrentamos a una serie de nuevos retos, o retos preexistentes que se agravan, como sería el caso del cambio climático, más patente cada año por sus efectos en muchos destinos, y más exigente a medida que nos aproximamos al umbral 2030.

Otro reto que nos afecta a todos y que ha cobrado recientemente una mayor dimensión y actualidad por su gran impacto reputacional en los mercados emisores es sin duda, el fenómeno del sobre-turismo (acelerado por la proliferación de viviendas de alquiler turístico ilegal), y me alegra decir que Meliá lleva años apostando por cambiar “cantidad” de turistas por calidad, elevando su portfolio hacia segmentos premium y de lujo, e impulsando incluso la transformación integral de destinos obsoletos. Otro claro desafío que se cierne sobre nosotros, por el efecto disuasorio que podría tener en algunos mercados y por la incertidumbre general que propicia, es la inestabilidad geopolítica y las guerras en oriente medio y este de Europa. Respecto a ello, hay que destacar que, aunque a corto plazo la inestabilidad en oriente medio pueda haber derivado una mayor demanda a destinos seguros como Canarias, no debemos buscar ventajas en desgracias ajenas, sino trabajar para ser más competitivo por nuestros propios méritos, a medio y largo plazo.

Por lo demás, en España nosotros vislumbramos un reto muy importante para la competitividad de nuestras empresas turísticas, que no solo no se han beneficiado apenas de ayudas con fondos europeos (como si lo han hecho las empresas de otros países europeos, sino que mientras algunos modelos de negocio ( como es el alquiler turístico) no están regulados ni controlados, otros, como los hoteles,  padecemos una sobre-regulación creciente (como lo acredita el último Real Decreto sobre el Registro de pasajeros en establecimientos hoteleros.

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Mantener un equipo directivo alineado con la visión de la empresa es fundamental. ¿Qué estrategias de comunicación y cohesión interna se utilizan en Meliá para asegurar este alineamiento?

Desde mi punto de vista, el alineamiento requiere de un equipo directivo cohesionado, con una fuerte cultura compartida, y una efectiva comunicación interna.  En Meliá contamos con un Comité de Dirección muy pequeño (Senior Executive Team) lo que nos dota de una mayor agilidad, y con un Comité más amplio, compuesto por los ejecutivos que reportan directamente a los miembros del Senior Executive Team, unas cuarenta personas. Por otra parte, la idiosincrasia de nuestra empresa, que mantiene tras casi 70 años de historia un fuerte componente de empresa familiar, y unos sólidos valores impulsados por la familia fundadora, nos lleva a priorizar las personas como nuestro principal activo diferencial, y por ello siempre acompañamos nuestros planes estratégicos de un programa de transformación y acompañamiento cultural, para trabajar el compromiso, los valores, y no dejar a nadie atrás.

Por otra parte, somos conscientes de que en muchas ocasiones, las mejores estrategias fracasan por una deficiente comunicación, y por ello, partiendo de esta estructura directiva, creamos unos flujos adecuados de comunicación, tanto de forma virtual como mediante reuniones periódicas presenciales, que nos ayudan a mantener la cohesión de los equipos de manera transversal, afianzar su conocimiento y alineamiento con la estrategia, y reafirmar los valores y cultura que nos dotan, indudablemente, de una ventaja competitiva. Los resultados de “Compromiso” y “orgullo de pertenencia”, por ejemplo, en nuestra compañía rozan el 90%, muy por encima de la media de las compañías en nuestro sector y en otros.

A la hora de seleccionar a su equipo de liderazgo, ¿cuáles son las características clave que considera indispensables para que estos ejecutivos impulsen el éxito de la compañía?

Ante todo, busco honestidad e identificación con nuestros valores y cultura, puesto que estas premisas son imprescindibles y en cierto modo, “innatas”, ya que no es fácil que se adquieran en las escuelas de negocios. Si se dan estas cualidades, buscamos personas sumamente competentes, que prediquen con el ejemplo, comprometidas con el proyecto y que “contagien” su entusiasmo por él, o como solemos denominarlo, buscamos personas que sientan “pasión” por el servicio y la hospitalidad, que es nuestro negocio y que es el más hermoso del mundo.   

El desempeño financiero es crucial en una empresa cotizada. ¿Cuáles son los indicadores financieros más relevantes que utiliza Meliá para medir su rendimiento y rentabilidad?

Como métrica “especifica o típica” del sector hotelero tendríamos sobre todo el RevPAR, o “Ingreso Medio por Habitación Disponible”, que recoge dos inputs clave como son la ocupación y la tarifa media de los hoteles.

A nivel operativo nuestras métricas clave son el Ebitda, y el margen de Ebitda para medir nuestra rentabilidad. Para medir la rentabilidad de los activos utilizamos también métricas como el ROA y el ROCE

Para medir el apalancamiento financiero nos fijamos en la ratio calve de: Deuda neta / Ebitda, y, por último, para nuestro sector son muy importantes dos métricas de calidad: el NPS o “índice de recomendación” de los clientes, y el GRI o “Global Reputation Index”

La innovación ha sido un pilar clave en la historia de Meliá. ¿De qué manera se fomenta y canaliza esta innovación en todas las áreas de la empresa para mantenerse a la vanguardia del sector?

La innovación es, desde la fundación de Meliá, uno de los cinco grandes valores corporativos del Grupo; de esta forma, a lo largo de casi 7 décadas, hemos protagonizado la evolución en la digitalización del sector (con la primera web de reservas hoteleras de Europa) hemos impulsado nuevos productos como el “buffet” de los desayunos, que implantamos en España por primera vez, o creamos hace décadas en el Caribe los primeros resorts “todo incluido” de Gran Lujo, con nuestra marca Paradisus. Hoy día seguimos innovando en productos, servicios y atributos de marca, pero tenemos un mayor foco en la innovación tecnológica y de procesos, al hilo de la digitalización y el impacto creciente de la Inteligencia Artificial. Para ello hemos creado en nuestra estructura la “Oficina de Transformación”, para valorar la aportación estratégica e impulsar la implantación de este conjunto de innovaciones.

Su rol como CEO y Presidente Ejecutivo es muy exigente, con constantes viajes y responsabilidades. ¿Cómo gestiona esta carga de trabajo y qué mecanismos utiliza para mantener un equilibrio con su vida personal?

Realmente no es fácil, porque no solo soy CEO sino también Presidente Ejecutivo, y estando en más de 40 países y con una expansión continua, mis obligaciones me llevan a viajar mas de 150 días cada año. Soy padre de 4 hijos y persona muy familiar, por lo que intento conciliar ambos roles y que mi posición sea más una oportunidad que un problema, para mis hijos, y creo que ello es posible gracias al rol de mi esposa, absolutamente fundamental.

¿Qué papel juega la innovación en su estrategia empresarial?

MHI siempre ha estado comprometida con la innovación tecnológica (1ª WEB de reservas de Europa etc.), desde hace unos años tenemos un enfoque integral con la tecnología con gran palanca de eficiencia (y de satisfacción) en todos los ámbitos, desde la Distribución al Back Office, el Front Office y la experiencia del cliente.

Recientemente han lanzado varios proyectos innovadores. ¿Puede compartir algún caso que considere especialmente disruptivo y que haya tenido un impacto positivo en la operativa de Meliá?

Aunque se trata de un proyecto en fase “piloto”, estamos muy satisfechos con el desempeño y resultados de un proyecto ciertamente innovador que estamos desarrollando en un hotel de Mallorca, y que pronto llevaremos a otros hoteles y destinos: se trata de la utilización de robots autónomos que desarrollan un trabajo, junto al staff del hotel, en un entorno de trabajo real. Un resultado muy interesante que estamos lanzando con nuestro partner wiongo robotics, que ya nos permite comprobar el potencial de estas máquinas para complementar y añadir valor al trabajo que desarrollan las personas, sin sustituirlas, sino ayudarlas, ocupando además posiciones en funciones poco atractivas donde es difícil cubrir las vacantes.

¿Cómo está la compañía adoptando nuevas tecnologías para mejorar sus operaciones?

Como dije, estamos introduciendo la innovación y las nuevas tecnologías en los diferentes ámbitos del negocio, y como algunas muestras puedo citar:

A nivel de Distribución (Ventas), con un modelo de Distribución líder (melia.com etc.) aplicando la IA (machine Learning) para una mayor personalización.

En materia de Ingresos, o “Revenue Management”- introduciendo precios dinámicos y optimización de tarifas.

A nivel de Operaciones: la herramienta que estamos terminando de implantar como PMS, Opera cloud- en los hoteles, junto con un “deck” o repositorio de soluciones tecnológicas de 1er nivel check in, Check out digital, Peperless, Analitica, etc.

En cuanto al Back Office, la tecnología robótica nos está ayudando a la Automatización de procesos de Gestión (RPA etc.)

La innovación se aplica también a la propia Experiencia del cliente, con los “kioscos” para check in automático en hoteles ZEL, Robots de apoyo en tareas de comedor ( para retirar y sustituir la vajilla sucia por limpia, y otras funciones)  

Muy destacado es el papel de las nuevas tecnologías en materia de Sostenibilidad: el proyecto de hoteles Circulares (junto a Tirme, gestora de residuos de Mallorca) con tecnología BlockChain, Medición de residuos de hoteles mediante la utilización Internet Of Things, el proyecto Magnum de implantación de “gemelos digitales” en hoteles para la eficiencia Hídrica o la aplicación digital Todo Good to Go ( contra el desperdicio de alimentos.

Respecto a la IA, en general estamos analizando las oportunidades que la evolución de esta tecnología nos ofrece para reducir fricciones en la interacción con los clientes, para ayudar a nuestros colaboradores en las tareas más tediosas, y para optimizar nuestra eficiencia, pero siempre desde una perspectiva Ética y humanista, es decir, ayudando a las personas, pero NUNCA, sustituyéndolas. La hospitalidad es una industria “de personas para personas”, como

Meliá ha sido reconocida como líder en sostenibilidad. ¿Cómo se integra esta visión responsable en la estrategia empresarial y en las operaciones diarias de la compañía?

Bajo el epígrafe Travel For Good, en Melia tenemos una estrategia de sostenibilidad desde hace ya dos décadas, con foco en el Medio ambiente (Good for the Planet), las personas (Good for our people) y las comunidades (Good for the communities) y en la ética, cumplimiento y colaboración público-privada. Esta estrategia nos permite ordenar y compartir en los diferentes hoteles a nivel global las diferentes iniciativas y avances que vamos realizado tanto en Medio Ambiente como, sobre todo, con relación a nuestras personas y a las Comunidades en que operan los hoteles.

Además, gracias a este foco y visión de largo plazo MHI es reconocida como la Hotelera más sostenible de Europa (S&P’s Gobal), como una de las compañías más Sostenibles del Mundo según la revista TIME, y como la compañía del sector turístico que genera más confianza a nivel global según Newsweek y Statista. (entre otros reconocimientos)

A lo largo de su carrera, ¿ha habido figuras o lecturas que le hayan inspirado especialmente? Además, ¿qué consejo le daría a quienes aspiran a liderar grandes organizaciones?

Como siempre digo, el líder que realmente me inspiró fue mi padre, un genio empresarial autodidacta, y una persona excepcional. Además, siempre he sido un admirador de Peter Drucker como pionero de la empresa con responsabilidad social; además, en mi carrera me han influenciado algunos maestros con los que he tenido la fortuna de trabajar en Estados Unidos y en España.

Como consejo, que se mantengan firmes a sus valores, y que sean conscientes de que su papel es fundamental para inspirar a la sociedad.

En su tiempo libre, ¿qué actividades le permiten desconectar del trabajo y encontrar el equilibrio necesario para mantenerse productivo?

Me gusta pasar tiempo con mi familia, y me gusta el mar; por ello, lo que mas me relaja son las escapadas en barco por el Mediterráneo y con mi familia y amigos. A diario, trato de reservar algún rato para hacer deporte, ( lo más intenso posible) aunque no siempre me resulta posible encontrar el tiempo.

Mirando hacia atrás, ¿hay algo que haría diferente en su carrera?

Creo que no, porque, aunque todos cometemos errores, siempre he sido coherente con mis valores, y con mi vocación, y estoy satisfecho del curso que ha tomado mi carrera. Y es que, aunque me formé en economía y empresas, ante todo soy un apasionado del mundo de la hospitalidad, y mi posición me permita combinar ambas vertientes, la de hotelero y la de gestor.

Pensando en el futuro, ¿cómo le gustaría que se recordara su gestión y qué legado espera dejar en Meliá Hotels International?

Me gustaría que dijeran que bajo mi liderazgo se consolidó el legado de mi padre, adaptándolo al entorno de mercado actual y preparando a la empresa para competir en el siglo XXI, pero manteniendo firmes sus valores, y la maravillosa cultura de esta empresa.