Por situarnos, ¿cuáles son los puntos clave u objetivos que recoge el Plan a 2025?

Cuando uno tiene un plan, enfoca muy bien los objetivos y es capaz de llevar el barco a buen puerto y en LLYC tenemos la idea de los próximos tres años. Es un plan que cubre desde el 2023 al 2025 y tenemos como objetivo tratar de ser una compañía de 130 millones de euros en facturación, con un EBITDA de 27 millones.

Si partimos de que estamos cerrando 2022 en unos 72 millones de euros, con unos 16 millones de EBITDA ya con los resultados auditados, hablamos prácticamente de querer volver a duplicar la compañía en los próximos tres años. Esto es una buena noticia para nuestros accionistas, para nuestros colaboradores y para el mercado.

Prevén duplicar el tamaño de la compañía en estos tres años, ¿qué medidas van a llevar a LLYC a obtener esas cifras y para impulsar el crecimiento orgánico?

Los catalizadores son, sobre todo, tener un buen mix entre una estrategia inorgánica y una estrategia orgánica. Desde el punto de vista de la estrategia orgánica, nuestra gran apuesta sigue siendo Deep Digital. Desde hace dos años y medio hicimos una apuesta absoluta por nuestra transformación tecnológica. Deep Digital a finales de 2022 es una realidad y supone cerca de un tercio de nuestros ingresos, por tanto, pensamos que en el próximo plan estratégico va a ser el 60% de nuestros ingresos, apoyándonos tanto en la parte de marketing digital, como en la parte de paid media y performance, como en la parte de influencia digital.

Ser una compañía de comunicación full service o una compañía de comunicación capaz de moverse en una oferta amplia de productos y servicios impactados por la tecnología es el gran driver de nuestro crecimiento orgánico.

Todo esto va a venir apoyado desde el punto de vista de las geografías, fortaleciendo nuestra presencia en los mercados anglosajones y con la idea de duplicar también nuestro negocio en Estados Unidos. Hace tan solo unas semanas anunciamos la adquisición de BAM Agency, una compañía en San Diego y Los Ángeles que nos da presencia en el West Coast americano y complementa nuestra oferta con lo que tenemos en la costa este, pero también queremos estar presentes en Canadá y estamos mirando la posibilidad de estar presentes en Londres.

De la misma manera, si consolidamos ese eje del mundo anglosajón, tendremos una fuerte presencia en el mercado de habla portugués, una gran presencia en el mercado de habla hispana y una gran presencia en el mercado de habla inglesa y eso tiene que pasar también por seguir siendo cliente-céntricos porque el tercer eje de nuestro crecimiento son los clientes y tenemos que entender cada vez más sus retos de negocio y demostrar que somos capaces de ayudarles a mejorar su cuenta de explotación.

Habéis planteado destinar 40 millones de euros para crecer en mercados “clave”, ¿cuáles son esos mercados?

Sigue siendo un plan ambicioso el destinar 40 millones de euros para adquisiciones en los próximos tres años. Supone un reto evaluar muchas potenciales operaciones, generar empatía, ver un buen engranaje cultural y ser capaces de crear valor, pero eso también lo tenemos muy claro en nuestro plan.

El foco número uno es Estados Unidos, el mercado más grande del mundo en términos de comunicación. El foco número dos es Europa.

Queremos fortalecer también nuestra división de asuntos públicos y corporativos y de asuntos europeos, nos interesa mucho desarrollar nuestra operación en Bruselas y seguir creciendo en los dos mercados más grandes de América Latina como son Brasil y México, que ya supone nuestra segunda operación, tras la integración con BESO, pero pensamos que todavía podemos crecer en la parte de performance y en la parte de asuntos públicos y corporativos. En Brasil tenemos muchísimas oportunidades de crecimiento también en la parte de asuntos públicos y corporativos y en la parte de Deep Digital.

Si conseguimos que nuestras cuatro grandes operaciones sean Europa, Estados Unidos, México y Brasil, también estaremos balanceando mucho nuestras cuatro unidades regionales de negocio.

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Dada la situación actual y con las irregularidades de estos últimos años, ¿habéis apostado por todo o, por el contrario, habéis preferido ser más cautos en vuestras estimaciones?

Cuando veíamos el plan de negocio de este año le poníamos el titular de “prudencia contenida”, siendo redundante porque la prudencia siempre debe de ser contenida, pero como gestores del negocio tenemos que saber navegar en la incertidumbre.

En un negocio de consultoría y de gestión de la reputación tenemos que entender cuál debe de ser la mejor oferta de productos y servicios en función del mercado. En crecimiento económico hay más lanzamientos de productos, se produce una mayor interacción con el consumidor, se disparan las áreas de consumer engagement o las áreas de la guerra por el talento, pero desde el punto de vista de cuando tenemos un tipo de crisis o de incertidumbre financiera, nos tenemos que concentrar en mercados como el de healthcare, de la tecnología, nos tenemos que concentrar en saber hacer expedientes de regulación de empleo o reducción de las compañías de su fuerza laboral… pero si sabemos leer el mercado y nos adaptamos rápidamente, las claves son flexibilidad, adaptación, comprender, entender y actuar.

A pesar de un comienzo con mucha incertidumbre como este 2023, pensamos que vamos a ser capaces de cumplir una vez más los objetivos que nos planteamos.

¿Qué papel tiene la unidad Deep Digital en todo este plan? ¿Cómo tenéis pensado impulsar su crecimiento?

Es uno de los roles más importantes si dentro de tres años hemos conseguido que congregue el 60% de nuestro negocio.

La primera apuesta es la utilización y el análisis de datos. Ya no tomamos ninguna decisión estratégica que no se base en la comprensión de esos datos. Cómo comprendemos esos datos nos permite localizar insights del consumidor o entender mucho mejor al consumidor y nos generan territorios, que nos generan comunidades que, a su vez, nos generan influenciadores y entender ese ecosistema nos hace pasar de modelos de prevención a modelos de predicción.

El segundo eje de Deep Digital es la digitalización de nuestros procesos. Nosotros calculamos que el impacto de la inteligencia artificial puede reducir cerca del 30% o 35% de nuestras labores más operacionales u operativas para destinar a nuestro equipo de consultoría a tareas de muchísimo valor añadido. Por lo tanto, también la digitalización de procesos va a ser clave.

El tercer eje es la parte de performance o de paid media o marketing digital, tanto desde el punto de vista de las estrategias de inbound marketing como todas las estrategias que tienen que ver con la compra programática o de espacios digitales para acelerar toda la generación de contenido y de impacto.

El cuarto eje es la parte de creatividad. Una vez que conocemos los canales y tenemos los datos, necesitamos generar un contenido muy relevante, que genere una conversación muy positiva. El eje de Deep Digital es ser capaces también de generar la oferta más adecuada para la dirección de marketing y para el director de marketing, para ayudarle a conseguir también sus objetivos y no sólo ser capaces de trabajar con el director de comunicación, con el CEO, el director general o con el consejo de administración, sino también ser capaces de trabajar con las direcciones de marketing y es un gran reto que tenemos en los próximos tres años, un reto que va a impulsar nuestra área de digital.

El I+D+i es otra de las grandes partidas a las que LLYC destinará una inversión anual de un millón de euros, ¿hacia dónde se enfocará este i+d? ¿cuál es el papel de LLYC Venturing en este sentido?

Son dos ejes diferentes pero que confluyen en objetivos similares. La parte de innovación es clara, “vanguardia o morir”, la mayor parte de la oferta de los productos y servicios con los que trabajamos hoy no existían hace dos años.

Tenemos la responsabilidad de seguir invirtiendo un millón de euros en innovación y esa innovación va dirigida a la comprensión del lenguaje, a mejorar nuestra capacidad de análisis de datos, a mejorar toda la perspectiva desde el punto de vista del entendimiento de los territorios y de las comunidades y es fundamental también en la generación de nuevos productos y servicios para nuestros clientes en ecosistemas digitales o en estrategias de marketing.

Y, por otro lado, tenemos la parte de Venturing, que es identificar startups que tengan algo que ver con el desarrollo de nuestro negocio y que nos permita identificar productos de alta tecnología y sofisticación para incorporar a nuestra oferta y a nuestro lineal de productos y servicios.

Venturing venía expresándose principalmente en el ecosistema digital español, pero este año lanzamos también LLYC Venturing en el ecosistema digital de los Venture Capital en Estados Unidos, de forma que también podamos tener, no sólo acceso a compañías de muy alta  innovación, sino también la capacidad de crear valor para LLYC en potenciales exit a cuatro o cinco años de compañías que pueden crecer mucho, apoyadas también por la capacidad comercial y la capacidad  geográfica de LLYC.

Los criterios ESG son cada vez más importantes, ¿cómo trabajará LLYC esta línea durante los próximos años?

Como compañía pública y dada la preocupación de nuestros accionistas y del mercado, también es la preocupación de LLYC. En el anterior plan estratégico ya veníamos trabajando bajo criterios ESG, pero redoblamos la apuesta.

Estamos lanzando todo el programa de compra responsable y de trabajo con socios de negocios de manera responsable. Tenemos todos nuestros planes de sostenibilidad y ahorro energético y el compromiso de utilizar los menos recursos para ser capaces de poner en marcha todas nuestras actividades.

Tenemos todos los planes de equidad e igualdad, inclusión y diversidad y tenemos, además, una fundación muy potente que no deja de generar proyectos de alto impacto positivo para tratar desde LLYC y con nuestros propios colaboradores, el ser capaces de crear un mundo mejor o contribuir a un mundo mejor, a una sociedad más sostenible.